砍掉线上经销商，耐克中国挥刀自救

他指出，耐克的关注度与购买频次本在下滑，加上折扣不受节制，消费者就习惯等待，全面拖累耐克在华的经营。

“我们的品牌，在消费者心中逐渐沦为折扣品牌（尤其在数字渠道）。”耐克最高层已公开直接表达不满，称其直接影响大中华区的盈利能力。

申凯希的空降，也是对这种不满的直接回应。

过去，跑步与篮球是耐克的主战场，现在高端客群转向昂跑、HOKA等，在瑜伽、户外、越野跑等细分品类，也不断有新品牌分食市场。

这些挑战者，往往定价更高、折扣控制更严格，且持续削弱耐克的品牌势能。

对耐克而言，定价权失控，已比失去部分销售额更致命。

急调主帅

申凯希自身，就是带着改革任务来的。

她所接手的耐克大中华区，营收已连续八个季度下滑，最新的2026财年（截至2026年5月31日），大中华区全年营收58.47亿美元，约人民币396亿元，同比下滑11%，是全球下滑最严重的区域。

“大中华区正处于一个关键时刻。”

耐克全球CEO贺雁峰（Elliott Hill）直言，大中华区需要一位新的领导者，“知道如何重建势头、赢得信任、将体育和文化与市场重新联系起来”。

今年1月，执掌大中华区多年的董炜卸任，由擅长运营的申凯希接任。

她于1996年入职耐克，

起初只是门店运动体验专员，一路升至直营门店副总裁兼总经理，笃信“当消费体验一致连贯，品牌也会变得更加强大”。

“总部很看重这里，急于以人事调整获得改变。”庄淳杰将其到任，解读为耐克全球的主动加码。

董炜

“我们的市场布局还没有达到应有的状态。”

这位前线干将在公开信中强调，消费者期待充满诚意的产品、一致清晰的品牌叙事，以及在每一个触点的消费体验都顺畅无阻。

短短半年，申凯希即决定转向以落地体验为本的战略。

她个人解释，这一调整在于减少线上渠道碎片化，提升消费旅程的完整性。

“砍掉线上经销商，营收短期内必然受影响，利润端或许能保住。”庄淳杰称，经销商订货量，势必会阶段性减少。

以滔搏为例，耐克线上销售占到业务22%左右，未来5个多月，都将慢慢清零。

申凯希，同步在推进其他改革。

在过去六个月里，其推出新的零售概念，例如ACG Basecamp 和 ROOKIE Kids 门店；升级上海House of Innovation旗舰店等现有门店，“带来同店销售增长和客流回升”。

滔搏等本地伙伴也需要适应“体验控”的新伙伴，震荡已在所难免。

加快响应

申凯希改革的成效，很大程度上取决于能否贴近中国本土需求。

庄淳杰解释，耐克具有“Global Driven”（全球化驱动）的治理基因，总部制定战略，各区域执行落地。

在全球化扩张周期中，集权模式效率很高，但当中国消费趋势以季为单位迭代时，短板同样暴露无遗，哪怕大中华区已拥有相当大的自主权。

举例来说，耐克的代言体系，以全球代言人为主，而中国消费者更倾向于看本土的明星和运动员，但相关审批流程较为冗长。

耐克总部已在优化组织架构，换取更快的响应速度。

例如，申凯希就与其他三个区域负责人，一同进入高级管理层，直接向全球CEO汇报，决策链条大幅缩短。

她到任前，“本地化”的布局已在陆续推进。

2025年末，耐克户外子品牌ACG全球首店，在北京三里屯开张，总部首次将一个子品牌的全球业务决策权交予中国团队；同年，“ICON.上海”落户黄浦滨江，成为首个设立于美国以外的创意制作中心。

申凯希在公开信中透露，近期已任命大中华区首位本地产品创新副总裁，专注于为中国消费者设计、开发并在中国制造产品。

同时，本地团队主导的全新零售概念，预计在6个月内推向市场。

“所有尝试和调整，都需时间落地。”

庄淳杰解释，运动行业存在一定周期，新品从定方向到推向市场，通常要18-24个月，而从人员调整到输出方案也要6-12个月。